未來十年，全球數字經濟最重要的主題之一是數字基礎設施的重構、切換與遷徙，以及基于新型數字基礎設施的商業生態再造。

以、云計算、邊緣計算、人工智能、移動化、數字孿生等為代表的智能技術群落，在不斷融合、疊加和迭代升級中，為未來經濟發展提供高經濟性、高可用性、高可靠性的技術底座，未來10年將是新型數字基礎設施的安裝期。新一代信息技術發展將推動人類社會進入一個全面感知、可靠傳輸、智能處理、精準決策的萬物智聯（ligenceofEverything）時代。

從商業視角來看，伴隨著消費者主權的崛起，商業系統變得越來越復雜，這種復雜來自于客戶的個性化，來自于產品和服務的復雜性，來自于場景的多樣性與復雜性，來自于供應鏈的復雜性等等方面。面對商業系統的復雜性，傳統的“數字基礎設施”越來越力不從心，業界都在思考如何重構數字經濟新的基礎設施體系。

在這場大變局中，OT、工業互聯網、數據中臺、業務中臺、微服務化等新技術、新概念、新實踐、新戰略的興起，預示著這場商業和技術大變局才剛剛開始。今年1月11日阿里舉辦了ONE商業大會，提出2B戰略阿里商業操作系統，9月28日云棲大會進一步明確阿里商業操作的就是構建數字經濟時代的基礎設施。如何看待未來技術和產業變革的趨勢，是業界共同思考的問題。

我們今天思考的工業物聯網，就是數字經濟基礎設施體系的一個重要組成部分，我們如何來認識工業物聯網及數字化轉型？可以從四個角度去思考。

一、工業物聯網：從單機智能到系統智能

回到今天的主題工業物聯網，我們首先需要思考的問題是如何從單機智能走向系統智能。什么是智能？羅素有一句經典的話“智能始于征服恐懼”。我們人類恐懼什么呢？不確定性。今天我們面臨著各種各樣的市場變化、競爭變化，歸根結底是因為我們對未來感到了不確定。

那什么是智能？智能是一個主體對外部環境的變化做出響應的能力。這個主體可以是機器、工廠，還可以是個人、研發團隊、企業等等，更重要的是這樣一個主體對外部環境的變化能不能做出一個實時的響應。
工業物聯網本質就是這樣的一個智能系統，可以對客戶的需求做出實時、低成本、高效的響應。今天的物聯網、、云計算、工業互聯網等，對于一個企業有什么價值？這首先就要回歸到企業的本質。企業競爭的本質就是資源配置效率的競爭。

今天物聯網、大數據、云計算、工業物聯網等信息技術對于企業的價值，可以簡化為、濃縮為數據加算法，提高企業決策的精準度、科學性、低成本和更高的效率，來促進企業資源的優化配置。

我們可以看看企業需求信息明確之后，信息如何在企業的經營管理、產品設計、工藝設計、生產設計、過程控制等每一個環節去流動。過去信息的流動是基于文檔、紙張的傳遞，今天我們是基于模型，包括幾何模型、性能模型、工藝模型的信息流動。

我們思考什么是數字化、什么是智能化的時候，不僅僅要看到機器人、數控機床等逐步替代體力勞動者，我們還要去思考在研發設計、工藝生產、制造的每一個過程中，是不是逐步減少人為干預，能不能替代更多的管理人員、工藝人員、研發人員，這是數字化轉型更本質的一個涵義。把正確的數據、在正確的時間、以正確的方式傳遞給正確的人和機器，我把這定義為數據的自動流動。

因此，數字化轉型的本質就是在“數據+算法”定義的世界中，以數據的自動流動化解復雜系統的不確定性，優化資源配置效率，最后構筑企業新的競爭能力，為客戶創造更高的價值。

今天的世界變得越來越復雜，這種復雜來自于產品的復雜性、客戶的需求、供應鏈、市場變化等等因素。對于企業信息化、數字化轉型而言，我們如何能夠通過“數據+算法”決策機制、數據的自動流動來化解復雜系統的不確定性。

我們看看時代、萬物智能時代，產品和系統演進的邏輯，其中最顯著的一個特征是通用化、服務可編程，控制和優化的技術和功能在不斷地解構和重組，體現在消費、農機設備、車間設備、工業上。

消費電子：4年前的在一次研討會上，有一個專家說工業4.0最大特征就是定制化，另一位專家說蘋果作為全球市值最大的，其生產規模超過了100多年前福特規模化生產。一百年前的汽車的規模化和今天蘋果的規模化有什么不同？我們看到，消費電子產品對功能進行了“解構“和“重組”，雖然大家都在使用同一款蘋果手機，但各種功能可能不一定完全一樣，這取決于我們的各種、取決于各種應用服務。

農機設備：農業機設備的控制和優化也在不斷解耦。美國一家有近180年的制造企業——約翰迪爾公司，在三年前給我們介紹農業機械設備的數據如何傳輸到云端，如何把云端的數據優化處理后與當地土壤、天氣等信息集成，再反饋回來優化農業機械設備的運行，約翰迪爾的農機產品功能在解耦，從單機優化演進到了云端優化。

工廠設備：研華及一批自動化正在解構工廠設備的控制和優化系統，從電子控制、軟件控制演進到邊緣優化、云端優化。

軟件系統：我們曾去調研過阿里云在廣東的一個生產燈具的客戶，叫雅耀，他們幾個車間的云MES用的非常好，構建了一套對工業軟件開發、利用、使用的一種新的模式。傳統的軟件體系正在解構和重組。

因此，無論是手機智能終端、農業機械設備等，產品功能都在解耦，還是今天工廠設備數據的管理控制優化也都在進行解耦，整個軟件體系也在解耦。

今天無論是硬件、軟件，都面臨一個新的時代，這個時代就是不斷的解耦與重構。哈佛商學院大學教授邁克爾 · 波特在過去的幾年中，圍繞工業物聯網、萬物互聯發表了三篇重要的文章，非常經典。他認為，未來的智能互聯設備有4個主要功能模塊，包括動力部件、執行部件、智能部件、互聯部件，可以實現設備的可監測、可控制、可優化。針對智能部件，過去機器設備的控制是基于機械的控制，后來演進到基于電子的控制，再后來是軟件的控制，再后來是邊緣的優化，然后再演進到云端的優化。

無論是手機、農業機械以及工業軟件的本身，打破了過去的一體化硬件設施，通過將軟硬件分離解耦，實現“硬件資源的通用化”和“服務任務的可編程”。未來硬件提高資產通用性，遵循的是規模經濟，像富士康給蘋果代工手機一樣，產量越大成本越低，可大規模、標準化生產。軟件豐富產品個性化，遵循范圍經濟，企業從提供同質的硬件產品向提供多樣化的產品轉變，滿足多樣化需求。

智能的本質是一個主體對外部環境的變化做出響應的能力。這種能力不僅僅體現在單機設備的智能化，引進了智能生產線，企業能不能對外部環境的變化做出實時響應呢？如果企業能不斷地去把硬件通用化，把軟件分離出來的時候，這樣的系統智能就能夠不斷適應客戶的需求。

這樣的變化正在從設備級，包括電子產品、工業設備這樣的控制系統演進到系統級。我們今天提到的無論是工業物聯網還是工業互聯網，最本質的邏輯就是單機設備的解耦、解構、重組演進到系統級，我們今天看到的設備邊緣計算、PaaS、SaaS的這樣一個物聯網體系正在演變成硬件和OS的控制系統，通過邊緣優化，然后是云端優化，可以在更大的空間尺度范圍內通過系統化的智能來解決面臨的問題。

二、數字化轉型的基本矛盾：企業全局優化需求與碎片化供給之間的矛盾

我們今天面臨著數字化轉型、物聯網、工業互聯網等各種各樣的問題和挑戰，這些問題和調整的本質是什么？概括成一句話，供大家深入思考，當前數字化轉型的基本矛盾就是企業全局優化的需求和碎片化供給之間的矛盾。美國《哈佛商業評論》分析當前數字化轉型面臨的問題，德國提出了工業4.0，中國提出了兩化融合的四個階段，德國工業4.0有三個核心詞，橫向集成、縱向集成、端到端集成，中國后來提出綜合集成。之前我常提到一個詞叫做“集成應用陷阱”，也可以叫做“集成應用困境”。我們知道，中等收入陷阱是指發展中國家工業化進程中人均收入達到中等收入水平時，就會面臨一系列挑戰和問題。今天挑戰性對于數字化轉型、工業物聯網來說也是一樣的，單機應用比較容易，但是跨系統的數據互聯互通互操作后就變得極其復雜。

我們當前面對這么多問題，又是如何產生的？彼得圣吉在《第五項修煉》書中有句話非常經典“今天的問題源自昨天的解決方案”。過去，我們看到ERP、各種研發工具、車間里的制造系統MES等等，其基本邏輯都是解決一個“點”的問題，然后試圖解決一個“線”的問題，但是今天企業面對的是一個“面”、一個“體”的問題，原有的這套解決問題的思路就根本上不可能解決今天企業面臨的全局優化需求。

三、數字化轉型2.0：如何定義這個時代

在數字化2.0時代，我們來如何定義這個時代？商業系統變得越來越復雜，而原有的基于傳統IT架構的解決方案與商業系統復雜性之間的差距越來越大，我們需要構建一套新的解決方案。這就是由工業互聯網、工業物聯網、云計算、邊緣計算、移動端、中臺等等概念所構建的新型數字基礎設施，只有這樣才能夠適應商業系統的復雜性要求，這也是從數字化轉型1.0與數字化轉型2.0的本質區別。

這種變化可以從不同主體的視角來觀察：

從甲方的角度看，從品牌商、制造商、物流商、金融機構等數字化轉型的主體看，有兩個變化。

第一，在數字化轉型1.0時代，我們思考的問題是如何面對一個確定性的需求，而今天我們需要面對是一個更加不確定的需求，個性化的、更加復雜的需求。

第二，我們過去思考的問題是如何優化企業經營的效率，今天在2.0時代，需要去思考信息系統能不能支撐企業的產品創新、業務創新、組織創新、管理創新。

從乙方的角度，從解決方案的供給端來看有兩個變化：

一是核心理念需要發生變化，過去所有的客戶關系管理、企業資源管理、制造執行等等系統，核心問題是解決企業內部的管理問題；而今天需要以客戶運營為核心，企業是不是構造了一套以客戶運營為核心的技術支撐體系。

二是過去的技術解決方案都是封閉的，一套封閉的技術體系怎么可能對客戶的需求實時地感知、響應、服務呢？所以我們需要構造一個開放的技術體系，一套基于云計算、邊緣計算和移動端的新解決方案。

過去我們給客戶提供的是硬件、軟件解決方案，而今天不僅僅需要硬件、軟件解決方案，我們還需要跟客戶一起為客戶的客戶創造更多的價值，所以整個架構體系正在不斷遷移，從過去“煙囪”林立、對客戶需求難以快速響應的技術架構演進到現在，基于云計算、邊緣計算、業務中臺、數據中臺等等之上的各種新的管理架構，這樣的演進進程正在起步，目前僅僅是開始。同時，原有的架構體系正在不斷地解構，在碎片化的基礎上形成一個個微服務的資源池，以及在資源池上的各種各樣的組件，然后面向角色、場景、應用快速地解決企業所面臨的一些復雜問題。目前，這樣的探索也已經開始。

在體系架構大遷移時代，我們被各種新概念所充斥，首先需要重構概念體系。類似CAX、ERP、CRM等等一些概念建構起我們對過去企業信息化的理解，但未來我們需要一套新的技術概念體系，包括中臺、微服務、工業互聯網、工業物聯網、APP等，這樣一個全新的概念體系來描繪我們的未來。技術體系、基礎設施的解構與重組，也必然帶來認識體系和概念體系的解構和重組，我們需要重新構建數字化轉型新的概念體系。

我們正在面向需求、場景、角色構建一個新大陸，這樣一個新的解決方案是從內部協同到生態系統，從封閉系統到開放系統，從PC端到移動端，我們基于云計算、邊緣計算、中臺化、移動化再去打造新的概念體系。

從歷史經驗看，每一次產業革命都離不開基礎設施的更新、迭代、再造。伴隨著云計算、AIOT、邊緣計算、、移動化融合創新，伴隨著OT與IT融合、云架構升級、微服務落地，傳統僵化開發模式和陳規桎梏正在被打破，基于新基礎設施的商業生態正在加速重構，我們正在進入一個數字商業基礎設施安裝期。

今天業界都在講數據中臺、業務中臺、IOT中臺及工業物聯網等新概念，中臺的背后是什么。我們看到過去，信息化、數字化轉型的從業者們用國際咨詢公司和跨國公司所創造的各種概念建立起我們對數字化轉型的認知體系，今天中國數字經濟的探索者、引領者，用自己的探索和實踐建立一個我們對未來數字化轉型的認識體系，并成為國際公司跟隨的方向。我們需要思考，面向未來數字化轉型，誰在定義這個時代？那一定是那些走向時代前列，用成功的技術和商業實踐為行業引路的先行者。

四、重新思考數字化轉型的動力

面對全球數字基礎設施的重構，我們需要重新思考數字化轉型的動力。我們看到數據中臺、業務中臺、微服務組件、工業APP等背后，是我們認識數字化轉型的起點，首先是認知轉型，我們講科技是第一生產力，制度重于技術，但最重要的是我們的認知和理念。

其次，我們今天對數字化轉型認知的區別不是愿不愿意擁抱變化，而是以多快的速度，以何種方式擁抱變化。我們是不是有長期思維，是不是相信年輕人，是不是有推動文化變革的決心？

第三，數字化轉型是一場邊緣革命，對于一個企業來說不在于你做了什么，重要的是你比你競爭對手多做了什么、你的客戶真正感受到了什么、你構筑了什么樣的新型能力。

過去，在涉及數字化轉型的動力時，企業家們思考角度是，數字化轉型的投入產出比有多高？有沒有風險？有多少風險？如果數字化項目的風險太高或產業不確定，就是放緩投資的步伐。我們今天從另一個角度思考問題：如果不轉型，損失是什么？

丹尼爾·卡尼曼、理查德·塞勒分別是2002年、2017年諾貝爾經濟學獎獲得者，作為行為經濟學的開創者，他們重要的貢獻在于認識到人們的決策有時不是理性的。人們選擇有確定效應：在確定收益和“賭一把”之間，多數人會選擇確定收益；有反射效應：在確定損失和“賭一把”之間，多數人會選擇“賭一把”。換一個角度，我們要思考的問題是不轉型、慢轉型最大的風險是什么？我們放棄高風險的數字化項目，我們是不是就沒有風險？事實上不是的，我們缺失數字化戰略時候，我們風險的確定的，可以概括成以下五個方面：市場失焦、營銷失語、管理失衡、系統失靈、增長失速。

市場失焦：數字經濟時代，我們不知道客戶是誰，客戶在哪里，客戶喜歡什么，客戶體驗如何？如何給我們反饋？因為不了解客戶需求，我們不清楚生產什么？生產多少？多少？如何排期？我們只有用猜測及近乎賭博的方式去決策。

營銷失語：沒有數字化，我們不知如何給客戶講產品和服務的故事。很多時候，我們在營銷的時候不知道對誰講，在哪講，講什么，如何講，講得效果如何？

管理失衡：在管理上，我們可能面臨前后失衡，一線打仗的前臺是不是能得到后臺的有力支持？左右失衡，企業跨部門間高效協同、與供應商銷售商協同；上下失衡，董事長、總經理數字化轉型的決心是不是能得到中層和員工的響應；虛實失衡，我們企業文化跟企業數字化轉型要求的內在匹配度。

系統失靈：原有的信息系統越來越難以適應需求的快速變化，企業的供應鏈、柔性生產、財務、、新品開發的速度跟不上業務發展的需要。

增長失速：當數字化戰略的實施缺失，帶來的必然結果是增長失速。

今天，對企業來說，無論是否啟動數字化轉型，無論以多大的力度、速度推動數字化變革，我們都面臨風險和不確定性。不能說不投入、不冒風險就沒有風險，而是不投入、沒有風險可能風險更大。很多時候，不轉型的風險往往是確定的，而轉型的收益是不確定的；很多時候，數字化轉型的動力不是因為收益可以預期，而是因為不轉型的成本、風險是難以忍受的；很多時候我們轉型的不是CIO、CPO、CEO們在推動，很多時候是我們競爭對手的CIO、CEO在促進我們轉型。今天，對于大多數企業而言，數字化轉型不是因為喜歡變化，而是不得不做的一場轉型。

數字經濟時代，對于新事務不排斥、不盲從，主動擁抱數字化新大陸。

來源：阿里研究院