自19世紀下半葉開始，隨著科學技術的巨大進步，生產力的發展，國際上一共經歷了五次大的收并購浪潮。收并購是取得目標企業的經營控制權，從而將目標企業直接或間接地納入自身所屬企業的控制之下，充分發揮企業并購的經營協同效應、財務協同效應和市場份額效應等優勢，使雙方在改善經營管理、提高經濟效益、增強技術優勢和市場競爭力等方面，都得到極大的改進。

然而，收并購又躍動著鮮明的時代脈搏。一方面，隨著科技的發展，知識和信息經濟的興起，技術知識、經營管理知識和品牌在公司發展中比以前更加重要，另一方面，隨著國際合作和法制體系的健全，WTO框架中TRIPs協議和其他知識產權國際條約的簽署，都直接推動了收并購由經營控制權取得轉向了知識產權的取得，知識產權成為收并購中的核心目標。從而在世界范圍內，以優質知識產權為目標的收并購風起云涌，2018年是2010年的1.8倍，尤其到中國現階段，很多企業選擇并購海外的優秀專利資產這一非常有效的手段，在短時間內提升自己的國際技術競爭力。以專利來說，在德國汽車業十年并購中，有53%的并購標的擁有海外專利資產在100件以上。

2004年，聯想以12.5億美元的現金和股票收購知名品牌IBM的全球臺式電腦和筆記本業務，5年內有權根據協議使用IBM品牌，資源整合，將規模經濟與知識產權有效利用形成戰略聯盟。技術、知識產權、戰略能力的綜合業務模式給聯想提供了學習進入世界市場的機會。

然而，涉及知識產權的收并購是一個非常復雜并且高風險的過程。并購活動中，包括并購前的調查和價值評估，并購中管理和并購后的整合。四個階段中，尤其重要的是知識產權風險的準確甄別，只有準確的識別和排除風險，才能最大化的獲取知識產權的標的，有效實現知識產權轉移、重組和價值創造。稍有不慎則可能造成重大的不利后果。

例如2001年轟動一時的華立集團收購飛利浦公司CDMA研發部門收購案。根據協議，華立集團獲得了飛利浦在CDMA無線通信方面的全部知識產權（IP）、研發成果、研發設備、研發工具和一大批有經驗的研發人員，并在此基礎上在美國本土設立組建了美國華立通信集團公司，從而成功收購了飛利浦的CDMA手機業務。然而，殊不知飛利浦與美國高通公司在早前簽訂了CDMA芯片技術的交叉許可協議，并且這種承諾不因為飛利浦研發部門的轉讓而改變。從而華立開發和銷售CDMA芯片和終端設備，仍需要向高通公司支付技術許可費。而中國商家每生產一部CDMA手機，都要將銷售額的2.5%交給高通公司作為選用CDMA標準并使用相關專利的費用。

同期，在2003年11月，TCL公司對湯姆遜公司彩電和DVD業務進行了并購，組建了TTE公司。在并購前，湯姆遜公司在彩電和DVD業務中有超過34,000件專利，在全球專利數量上僅次于IBM公司，每年專利許可費就坐收4億歐元。此外，湯姆遜公司還擁有“THOMSON”和“RCA”等知名品牌。因此TCL公司一直認為湯姆遜公司的專利技術將給自己帶來強大的技術支持，并成為其繞過彩電專利阻擊的重要途徑。然而，實際上在隨后TTE的合資中，湯姆遜出資范圍不包括其電視機的專利技術，如果TTE公司需要使用以上專利技術，還需與湯姆遜公司簽訂專利許可協議并按照協議繳納費用。并且，TTE公司也并未獲得湯姆遜公司所擁有的品牌和已申請專利技術的所有權。根據協議約定，湯姆遜公司的出資不包括其電視機業務使用的“THOMSON”和“RCA”等品牌，TTE公司將通過與湯姆遜公司簽訂協議的方式獲得上述商標的使用權，但如果TTE公司未達到雙方議定的最低銷售目標，則該協議將提前終止。

回看上述兩個并購案例，并不是特例，這種存有瑕疵或者說失敗的并購中，可以說知識產權的因素決定了成敗。因此，在公司并購中知識產權的盡職調查、價值評估、簽約交割和整合四個階段格外重要。

四大階段中，第一階段的盡職調查控制著并購風險、關系著并購的成敗。知識產權盡職調查是指在對任何知識產權資產進行交易或投資之前，要對知識產權的所有人、法律狀態、期限，是否有過許可或者任何形式的出質、是否存在糾紛進行全面的審查，不僅基于法律狀態，同時還基于簽署過的合同。

第二階段是知識產權價值評估。知識產權價值是指專利預期可以給其所有者或使用者帶來的收益。在市場經濟條件下，知識產權不僅是授予的權利，而且是一種具有極高的使用價值和交換價值的非物質形態商品。從經濟學意義上講，知識產權作為無形商品是有價值的，其價值體現在專利給權利人帶來的利益。簡單講知識產權評估主要采用以下三種方法來對知識產權的價值做出評估：成本法重置、市場評估法和收益現值法。

第三階段是簽約交割，也就是知識產權談判和準備收購協議。知識產權律師在隨后的知識產權談判中，還需要進一步確定知識產權的交易結構，設計交易模式，準備收購協議中相關的知識產權交易條款。在收購協議條款中不但包含目標公司對知識產權的陳述和保證，知識產權的范圍、交易模式做約定，還要對知識產權交割的程序（例如轉讓備案、登記、變更等程序）做約定，確保知識產權的交易安全。

第四階段是知識產權整合。在并購前由于兩個公司之間的知識產權戰略和布局不同，擁有的知識產權類型和數量也截然不同。想要讓目標公司的知識產權快速地為己方創造價值，就要對整個公司的知識產權進行重新整合，實現放大效應。

自此，收并購中的知識產權交易完成。

由于知識產權本身存在的多樣風險，給收并購帶來了很多不確定性，在收并購的浪潮中，只有運用好知識產權的一切信息，做專業性的調查、評估和賦能，才能消除潛在風險，并且密切結合并購方具體情況、并購目的、發展戰略，制定并購策略及并購實施計劃，真正實現以知識產權為目的收并購，促進科技的進步，企業的發展。

作者簡介 暢文芬

嘉勤知識產權總經理，畢業于清華大學，具備物理學、微電子學、法律跨學科背景，擁有16年半導體行業技術、知識產權、法律及管理經驗，曾就職于海思半導體，北京集佳律師事務所，中芯集成電路寧波，目前為知識產權鑒定專業委員會委員，中華全國專利代理人協會會員。

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