前兩天看到一組統計：目前國家電網數據總量達到約5PB級別，若用普通DVD光盤存儲，疊加高度超過1500米，其中包括海量的報表、圖片、音視頻、日志、地理空間數據、時標量測數據等等。只看統計，電網企業積累的數據量已經足夠大，就像一座待開發的礦山，但有了礦山不等于煉成了鋼鐵，對于志在轉型的電網企業來說，無論是建設泛在電力物聯網還是數字南網，只有大量數據還遠遠不夠。想要最終完成轉型，最關鍵的還是要激活這些數據，讓礦山變鋼鐵，只有這樣，才能真正發揮它的最大價值。

數據大不是大數據 對外業務有待探索

電網企業有大數據嗎？乍聽起來這似乎是個偽命題。一手監管發電，一手負責用電，連接發用兩端，一直擁有壟斷優勢的電網企業，怎么可能沒有大數據？單以國網為例，從生產、規劃，到安監、基建，再到交易、財務，每一個部門都有自己的專屬數據庫，數據的儲備量都足夠大。

但數據大不等于大數據，就電網側的某些應用而言，電網企業確實把數據大變成了大數據，比如針對主設備的狀態檢修（CBM）、電力運行數據支撐電網規劃等，這些數據綜合起來，對輸電網和高壓配網而言，已經具備了工業4.0的數字孿生能力，即物理電網可以映射成為信息意義上的數字電網，電網是基本可觀可測可控的。只是這種觀測的覆蓋還遠遠達不到全息的水平，根據一些專家的觀點，即使在數字化水平最高的變電站，現有的監測點數量，加上機器人巡檢，最多也只覆蓋物理設備的10%，大量的盲區還是依賴于人工觀測。這也是國網和南網打造泛在電力物聯網和透明電網的基礎和底氣。

管理價值驅動，電網企業已經很成熟了，但是客戶價值驅動呢？比如泛在電力物聯網大綱發布的時候，對內業務思路清晰，對外業務提了很多點，具體內容大都語焉不詳，落地框架不多。

享能匯了解到，電網企業現有的客戶側數據，主要是營銷業務數據，比如客戶檔案、客戶工程圖紙、計量設備檔案、客戶繳費信息，以及用電信息采集數據。客戶側的用電用能并未達到最基本的“可觀可測”，離可控更是遙遠，存在巨大的數字化壁壘。這些數據遠未到大數據的階段，只能算數據大。

數字資產不是實物資產 不能走傳統運營模式

電網企業轉型的一個重要方向是數據業務，比如國網的泛在電力物聯網，南網的數字南網。電網企業看數據業務，很多時候容易把數據資產當成實物資產，用運營實物資產的方式建設運營數據資產。

其實數據資產是一種完全不同的存在。數據資產是沒有磨損的，不存在折舊成本一說，所以無法通過“吃折舊”的方式獲取收益，不是把數據采集上來，放在數據庫里就成了珍貴的數據資產。

數據不能直接變成客戶價值，而是需要結合產業鏈的各個環節實現綜合能源服務交付。即使是變現最直接的大數據售電分析，也需要經過大量的清洗、提煉、訓練、分析，還需要和售電公司、數據分析方、甚至金融機構一起形成售電套餐才能變現。

數據只有在生態里才能獲得最大的價值，“有了數據就掌握客戶”的思維，是不適合客戶側的，掌握數據的一方不一定是能夠變現的一方。

對電網企業來說，當下最大的挑戰不是建立泛在物聯的技術體系，積累大量的數據資產，而是構建這種服務導向的組織文化和體系。

一直以來，電網在電力市場上都是甲方角色，是發電企業的甲方，是電力用戶名義上的乙方，實際上的管理方。從甲方到乙方，角色和思想觀念的轉變是很難的。大型企業由資產驅動向服務驅動的轉型失敗案例也是數不勝數，成功轉型的IBM公司，從信息產品提供方轉型為信息技術服務提供方，也歷經十年才最終完成。

在能源行業，由于高度的“重資產”思維慣性，這種轉型遠遠比信息技術領域的轉型更為困難，兩網和五大發電集團這幾年雖然都提出了“綜合能源服務”戰略，但是真正的成熟的服務創新模式寥寥無幾，還是大量停留在搶“項目”，上“資產”階段，無非是資產建設的領地，從電網延伸到園區，從電力資產延伸到冷熱氣資產。嘴上說的是服務，身體卻很誠實的走到“資產驅動”的老路上。

數據轉型任重道遠 搭建平臺重中之重

“資產驅動轉型為服務驅動”的核心在于揚棄，即徹底改變“圍繞資產價值構建企業目標”的做法，轉型為“圍繞客戶價值構建企業目標”。而“服務驅動轉型為數據驅動”，其本質在于融合，在于信息技術與運營技術怎樣更好的結合為客戶創造價值。

以數據驅動為客戶創造價值，形成電網企業可持續的新商業模式，這一步轉型對于電網企業來說非常艱難，IBM公司實現了“服務驅動”的轉型，卻沒有實現向“數據驅動”的轉型。雖然IBM公司最早提出了“云計算”、“電子商務”，但是卻始終走不出賣“IT解決方案”的老路，真正把這些概念落地，甚至形成新商業模式的，恰恰是Google、Amazon和BAT們。

對于當下的電網企業來說，需要向互聯網企業學習，特別是向20年前的馬云和淘寶學習，怎么把B2B的電子商務做起來，把客戶吸引到平臺上來，怎么實現平臺業務的盈虧平衡。而做平臺，電網企業的基礎比互聯網公司都要好。

首先，國家電網不僅是連接發電企業和電力用戶的網絡，也是各種能源轉換利用的樞紐，能源可以在這里加工，這不就是把大數據變成新能源嗎？

其次，電網是電力批發市場組織交易的平臺，有了電能量和其品種交易以及電力金融的嘗試，即便電力體制改革完全放開市場，電力市場主體豐富多樣的需求與電能量生產消費傳遞的高度統一協同，也始終是個矛盾，要求出現一個滿足各方服務和需求的平臺，國家電網的網絡屬性，在這方面具有天然優勢。

平臺型商業模式的本質是鼓勵別人來用，自己難免要放棄很多直接收益的機會，比如淘寶作為電商平臺，并不賣一件服裝，而是收取流量費、廣告費、排名費、推廣費等。國家電網的當前機制，如果做不到統一和規模，很難產生效益，做好平臺筑巢引鳳，反而可能是當下最好的選擇。至于行業內的眾多細分領域，可以以投資或控股的形式，培養每個細分行業的隱形冠軍，這樣既保證了為客戶提供更好的服務，也可以讓電網企業更大、更優、更強。

欣喜的是，電網企業已經看到了自身的不足和困難，也制定了服務戰略和數字化戰略。但如果具體實踐中，不能真正完成從心態到執行上的“客戶導向”，未來的數字化戰略是很難構建起真正的核心競爭力的，也很難面對互聯網企業的進攻。互聯網企業天生具備服務導向的DNA，加上邊緣計算、大數據技術的優勢，一旦尋找到能源領域的切入路徑，就會在真正的數據維度上發起降維打擊。對于電網企業來說，能否以客戶導向的思維，構建起開放共享的產業生態，才是關鍵中的關鍵。